5.1 «Корпоративная культура: мир или война?»
Данная статья является отрывком из книги "Бизнес, как явление природы".
Об авторе:
Александра Дербёнева -  создатель и руководитель маркетинговых служб нескольких крупных российских компаний, кандидат наук, консультант.
5.1.1 Предисловие автора
Эта статья – своего рода провокация. Ее цель –дать возможность посмотреть на привычные механизмы организации бизнеса по-новому. Мои «выпады» в сторону таких форм корпоративной культуры как Миссия, гимн, корпоративный кодекс направлены не на их отрицание, а на их совершенствование и превращение в гуманистические и эффективно работающие инструменты бизнеса.
5.1.2 Вступление
Корпоративная культура – одно из самых тиражируемых понятий бизнеса второй половины 20 века. Ее называют «ключевым конкурентным преимуществом компаний», «признаком сложившегося бизнеса», «условием успеха».
Что на самом деле стоит за этим явлением? В чем секрет тех компаний, организация внуртрифирменных отношений в которых в действительности приносит бизнесу дополнительную прибыль? Какой должна быть атмосфера и мифология бизнеса, для того чтобы люди, работающие на него, стали искренним последователями и пропагандистами организации? Какой должна быть идеология бизнеса, для того чтобы вызывать устойчивую симпатию и приверженность людей работающих внутри компании?
5.1.3 Происхождение слова
Латинское слово cultura вошло в обиход европейского общества лишь во второй половине XVIII века.
В латинском языке это слово означало живую связь человека с природой, отводя первому роль разумного существа, содействующего развитию разнообразных форм жизни («возделывание, обрабатывание, уход, разведение» – словесный ряд, истолковывающий первое значение этого слова).
Однако, в русском языке слово приобрело двойственное значение. Наряду с созвучным латинскому корню значению «культивировать» - то есть возделывать, взращивать, улучшать, – появилось достаточно сильное значение, берущее свое происхождение от слова «культ».
Корень «культ» придает слову один из основных смыслов: «поклонение», «почитание». Таким образом, слово сообщает о существовании некоего начала, которое стоит над человеком. Значение корня «культ» в свою очередь, также имеет двойственную окраску. С одной стороны предусматривается возможность порабощения воли и сознания человека – как, например, в словосочетании «культ Вуду». С другой, превозносится то, что является предметом культа – например в таких понятиях как «культовый писатель», «культовая рок- группа».
Не вдаваясь в дальнейшие лингвистические экскурсы, хочу подвести итог: в слове «культура» для русского сознания скрывается двойственность, и как следствие – угроза. Не случайно в русской философской мысли так часто противопоставляется «человек природный» и «человек культурный».
Понятие «корпоративная культура» в полной мере впитала в себя двойственность слова «культура». Под этим определением мы с легкостью найдем выросшие на почве русского бизнеса экземпляры дисциплинарных колоний строго режима, с песнями и мифами, написанными консалтинговыми агентствами или менеджерами по персоналу. Найдем ли, при этом, в бодро марширующих к 9 утра сотрудниках компании хотя бы долю истинной приверженности бизнесу, его идеям и стратегии? Вопрос риторический. Этим менеджерам, как и сотрудникам консалтинговых агентств даже в голову не приходит тот факт, что ежедневный труд сотрудника, его образ мыслей, тип поведения и отношений с коллегами и начальством действительно способен, безо всякого насилия со стороны компании, стать воплощение живых идей бизнеса.
5.1.4 Секрет японцев: несколько слов о том, о чем все молчат
В обществе 20 века корпоративная культура появилась у японцев. Японское чудо, которое заявило о себе после войны, как ответ Америке и миру, было связано не только с сумасшедшим ростом производства и лучшей в мире техникой, но и с поразившей европейцев и американцев культурой организации труда.
Позднее из японского чуда были вырезаны некоторые элементы, которые в виде гимна, Миссии, и прочей внешней мишуры вошли в западный мир под видом «корпоративной культуры». При этом первоначальный смысл японской культуры труда, той самой корневой культуры, которая способствует «взращиванию», возделыванию и улучшению бизнеса, начисто ушел из практики западного мира.
Для пояснения этой ключевой мысли раскрою несколько основополагающих принципов трудовых отношений, который, на мой взгляд, и являются основой «японского чуда».
Известный нам сегодня по практике и теории «Дао Тойота» опыт организации труда в своей основе имеет чисто восточный, точнее чисто японский менталитет отношений человека и человека, начальника и подчиненного, основанный, прежде всего, на убеждении, что же на самом деле является истинным результатом бизнеса.
Мне хотелось бы обратить особое внимание на этот аспект «японского чуда», поскольку, на мой взгляд, он зачастую уходит из фокуса восприятия.
Суть японской культуры организации труда в том, что бизнес, ключевой результат которого – удовлетворенный клиент, сам строится по принципу качественного обслуживания внутренних клиентов организации – ее сотрудников. Причем, в основу такой организационной структуры ложится, прежде всего, использование клиентоориентированной модели взаимоотношений начальника и подчиненного.
Эта модель имеет два вектора. Первый -  отношение подчиненного к начальнику как непререкаемому авторитету, которое заложено в природе японского мировоззрения. Воспитанное тысячелетней традицией, это отношение имеет почти сакральный смысл для каждого японца. Второй вектор – сложился в результате реализованных замыслов по совершенствованию организации труда в таких компаниях как Sony, Mitsubishi, Toyota. Владельцы этих самых известных в мире бизнесов на заре своего становления впитали блистательные идеи организации труда Ишикавы. Если проследить генезис успеха этих компаний, мы придем к лекциям этого скоромного японца, который объяснил простую и интуитивно понятную вещь: если вы хотите, чтобы ваш продукт или услуга вызывали у потребителя симпатию и уважение, отнеситесь с уважением к вашему первому клиенту – вашему же подчиненному.
Соединение двух векторов, двух потоков уважения – снизу вверх и сверху вниз – и создало ту уникальную и, по большому счету неповторимую, основу «японского чуда».
Алгоритм взаимного уважения, работает только если он интегрирован во все процессы компании. Поясню это ценнейшую и не очевидную для русского человека мысль.
Все начинается с владельца бизнеса, поведение которого является моделью для бессознательного копирования его как непосредственными подчиненными, так и опосредовано, всеми сотрудниками компании. Чтобы понять глубину и важность этого механизма, напомню, что 80% (по самым скромным оценкам) процессов умственной деятельности человека протекает на бессознательном уровне, те же 80% информации человек доносит человеку бессознательно (интонация, тембр голоса, взгляд, жест, запах). В свою очередь внешние проявления образа человека основаны на его внутренней культуре: глубине жизненного опыта и мировоззренческой позиции.
Обобщая, стоит заметить, что, говоря о копировании подчиненными поведения и отношения начальника, мы должны иметь в виду, что происходит бессознательное копирование не внешних признаков (это естественное следствие), а именно внутреннего мира начальника, его ценностей, отношений.
Именно этот факт, редко принимаемый во внимание, является причиной, по которой в одной компании – успешная служба продаж, а в другой нет; одна компания гордится инновационными разработками своего отдела маркетинга  - а другая не может вырваться из рутины; одна компания имеет стабильную прибыль – а другая не вылезает из долгов.
Личность владельца бизнес – динамический образ, который раскрывается на любом уровне бизнеса. Бизнес – социальное тело его владельца (реже - наемного руководителя, если он имеет ключевое влияния на бизнес).
В основе корпоративной культуры всегда лежит идеология. Может показаться, что эта идеология складывается из формальных вещей: гимн, Миссия и прочего. На самом деле корпоративная идеология всегда существует в организации, вне зависимости от степени ее осознанности и формализации. Это идеология складывается из реального, а не декларируемого,  мировоззрения и поведения владельца бизнеса. Таким образом, корпоративная культура, сложилась ли она в компании стихийно, или создана усилиями менеджеров по персоналу, на самом деле является продолжением, отражением и слепком внутренней культуры владельца бизнеса. По-сути именно эта внутренняя культура является неписаной идеологией организации, которую не переспорят ни гимн, ни Миссия, ни корпоративный кодекс. Стоит также добавить, что зачастую, формальные элементы корпоративной культуры противоречат реальной идеологии, процветающей в организации, что вносит смуту в умы сотрудников, двойные стандарты во взаимоотношения  и личностный рост и способствует сильнейшей «текучке кадров».
Если задаться целью описать внутренний облик основателей Toyota, их отношение к людям, их принцип взаимоотношений с подчиненными, то получите точный прообраз великого Дао. Если смотреть масштабно, именно знание о влиянии внутреннего облика начальника на конечный результат процесса, которым он управляет, является основой «японского чуда», гарантией первенства этой страны на мировом рынке и уверенности нации в завтрашнем дне.
Я до сих пор не встретила ни одной российской компании, которая хоть сколько-нибудь учитывала описанные выше законы жизни и природные основы развития бизнеса. Напротив, сплошь и рядом встречаются примеры насаждения формальных элементов корпоративной культуры – (когда, например, менеджеры зубрят Миссию под угрозой увольнения), жесткие дисциплинарные меры вместо естественного чувства ответственности за результат, тиранию и подавление инициатив вместо уважения к подчиненному.
5.1.5 Вы когда-нибудь задумывались о том, что уважение к подчиненному может стать основой процветания бизнеса?
Одна из причин, по которой компании, как правило, развивают корпоративную культуру – это необходимость создания пула лояльных к компании сотрудников. Классики бизнеса говорят нам, что именно сотрудники, способные вложить в компании свои желания и эмоции (как говорят в России «вложить свою душу») способны не только поддерживать бизнес «на плаву», но добиваться серьезных прорывов.
Как правило, долгосрочных отношений с компанией, добиваются на основании ряда методик, которые я классифицирую как зомбирование. Основана эта методика на принципе, который психологи описывают с помощью термина «когнитивный диссонанс». Суть этого манипулятивного подхода в следующем: чем большее унижение испытал человек, тем в большей степени он будет оправдывать себя и ситуацию, в которой он находится, и интерпретировать ее как позитивную. Яркий пример – армия. Во время прохождения службы практически все испытывают неприятные и крайне неприятные моменты. И большинство, при этом, объясняет всю оставшуюся жизнь как важно и правильно служить в армии.
Этот же принцип лежит в традиции некоторых компаний петь гимны по утрам. Неприятный для большинства сотрудников момент заставляет их внутренне оправдывать свое унижение и находить новые и новые объяснения – почему я хочу работать в этой компании, невзирая на маленькую зарплату, почему надо петь гимн по утрам...
Если вернуться к «японскому чуду», мы найдем основы лояльности сотрудников компании совершенно в иной области. Как было описано выше, основы профессиональных взаимоотношений начальника и подчиненного имеют глубокую природную основу. Поэтому, беспрецедентны по своей убедительности и силе. Для человека естественно получать удовольствие от своего труда. Надо просто позволить ему это сделать.
Сравнивая японский и европейский подход, мы с легкостью найдем ту разницу, которая лежит между «корпоративной системой» и эффективной организацией труда.
С одной стороны мы встретим искреннее вложения себя в трудовой процесс, с другой жесткую дисциплину и элементы иерархической тирании. С одной стороны, мы увидим творческие решения, которые опережают рынок и приносят компании деньги, с другой – вялую поддержку стандартного процесса.
Будет ли в первом случае непременно присутствовать гимн, Миссия и корпоративный кодекс? Не обязательно. Здесь корпоративная культура складывается естественным образом, из внутренней культуры владельца бизнеса, его ответственности и неустанной работы над собой, которая транслируется и копируется подчиненными, перерастая в модель отношения человека и организации, основанной на простом и природном принципе «Я хочу это сделать». Собственно, это и есть сила духа, вера в успех и нематериальные преимущества компании, о которых твердят сторонники внедрения корпоративной культуры. Замечу, также, что здесь нет ничего, что говорило бы нам о корпоративных стандартах. Там, где есть естественное желание трудится, не нужны дисциплинарные регламенты.
В одном случае мы имеем дело с эффективной инфраструктурой, адресованной человеку и способствующей развитию бизнеса, в другом – формальное следование внешним признакам успеха, суть которого так никто и не понял.